Pour un plan de contingence à l’épreuve de la COVID-19
En l’espace de quelques jours, c’est un vrai branle-bas de combat que l’industrie des services financiers a dû orchestrer. « Tous les ingrédients étaient là pour une tempête parfaite : les bureaux n’étaient plus accessibles et les marchés boursiers ont affiché une forte volatilité, ce qui a entraîné du même coup un énorme volume de travail au plan des transactions », témoigne Alain Legault, directeur du centre financier SFL Gestion de patrimoine Nord-Ouest du Québec à Laval. Il a fallu réagir très rapidement, notamment en déployant le télétravail et en s’assurant que tous les employés possédaient les outils nécessaires pour poursuivre leurs activités.
Des capsules de formation ont ainsi été développées pour aider les conseillers partenaires du centre financier à utiliser des outils de communication comme Teams ou Skype pour rencontrer les clients virtuellement par exemple. Tout a aussi été mis en œuvre pour maintenir le contact entre les employés et assurer soutien et cohésion de groupe.
Même si Alain Legault et son équipe ont réussi à relever le défi rapidement, le directeur concède que le plan de continuité des affaires n’avait pas prévu une telle situation. « Nous étions prêts pour un cas de force majeure, comme un incendie, qui aurait empêché l’accès à nos locaux. Dans ces conditions, les transactions devaient se poursuivre par le biais d’un autre centre financier, ou par notre courtier, SFL Placements », explique-t-il. Or, c’est toute la province qui a été mise sur pause, rendant ces solutions de rechange inefficaces.
Quatre étapes simples
Car avec la pandémie de COVID-19, c’est l’improbable qui s’est produit. Me Pascale Apold, avocate spécialisée en assurances de personne et en conformité au sein du cabinet juridique Le droit chemin, rédige des plans de continuité et traite de la mise à jour de ceux-ci dans certaines de ses formations. Elle se souvient d’ailleurs avoir déjà hésité à intégrer le scénario de l’épidémie parce qu’il semblait irréaliste. « On pensait plutôt à des épidémies de gastro-entérite ou de grippe en entreprise. Ou bien à une rupture de services causée par des facteurs externes comme une panne de courant, une attaque informatique, une tempête, des inondations, etc. On n’a jamais pensé que des conseillers devraient quitter leurs bureaux soudainement et pour si longtemps! » dit-elle.
Me Apold recommande donc de revoir son plan de contingence à la lumière de ces événements, et d’appliquer quatre étapes simples pour l’adapter à la réalité actuelle.
Tout d’abord, revoir les mesures déployées récemment pour maintenir les activités et noter celles qui manquent dans le plan. « Il faut se demander ce que l’on a dû faire pour poursuivre ses opérations. Par exemple, aviez-vous accès à tous vos dossiers clients et étiez-vous en mesure de les tenir à jour adéquatement, aviez-vous tous les outils, accès et applications nécessaires pour traiter à distance avec les assureurs, les maisons de fonds, etc. Ce sont autant de questions cruciales à se poser », énumère-t-elle.
Deuxième étape : identifier les mesures à améliorer ou à corriger. « On doit relire son plan de façon critique en vérifiant notamment s’il traite d’épidémie, s’il aborde la question de la santé et de la sécurité de son équipe et de ses clients et si les scénarios prévus sont suffisamment longs. Actuellement, on constate que beaucoup sont trop courts », constate Me Apold. À ce stade, il faut aussi se pencher sur l’efficacité des mesures de formation et de sensibilisation du personnel, celles ayant trait à la communication, mais aussi à l’accès aux dossiers et aux systèmes.
En troisième lieu, on veillera à corriger le texte du plan et à effectuer les ajouts nécessaires, en incorporant des annexes le cas échéant. « À cet égard, on peut penser à la liste de matériel requis et à celle des contacts d’urgence », précise Me Apold. Il faudra ensuite adopter le nouveau plan puis le communiquer au reste de l’équipe et aux partenaires.
Enfin, quatrième et dernière étape : dresser un plan d’action. « Si des améliorations nécessitant des tâches et des suivis à moyen ou long termes sont requises, mettez en place un plan d’action qui comprend l’objectif visé, les tâches à réaliser, un échéancier et un responsable », énumère l’avocate. S’il est nécessaire de numériser les dossiers clients par exemple, il faudra établir une procédure, dresser un plan d’archivage, identifier les outils d’archivage et de numérisation, former du personnel, numériser les dossiers, etc. Si ces tâches nécessitent plusieurs mois, on fixe des échéances ponctuelles pour faire le point sur l’avancement des travaux.
« Il n’existe pas de recette toute faite ni d’obligations spécifiques de contenu. L’essentiel est qu’il soit adapté à vos activités et à la spécificité de vos opérations. Il peut ne compter que quelques pages et des annexes, du moment qu’il fonctionne pour vous », assure-t-elle.
Pour sa part, Alain Legault planche actuellement sur la nouvelle mouture du plan de continuité des activités de son centre financier. « J’estime que 80% du contenu devra être modifié. Désormais, le processus de mise en place du télétravail y sera intégré. Quand on révise un plan de contingence, on se pose toujours la question : est-ce que tel ou tel événement peut vraiment arriver? Maintenant je sais que la réponse est oui… », conclut-il.
InfoDéonto – Conservation des dossiers clients
InfoDéonto – Protection des renseignements personnels
InfoDéonto – Utilisation des technologies de l’information
Consultez la section InfoCOVID-19 de la CSF pour davantage d’informations
